Varför män fortfarande får fler kampanjer än kvinnor

lyssna på en intervju med Herminia Ibarra.
Ladda ner denna podcast

Nathalie (alla namn i den här artikeln är förklädda), en senior marknadschef på ett multinationellt konsumentvaruföretag och en utmanare till ordförande i sitt land, rådde av sin chef att höja sin profil lokalt. En utmärkt intracompany nätverk skulle inte vara tillräckligt för att landa henne den nya rollen, Han berättade för henne; hon måste också bli aktiv i evenemang och föreningar i hennes region. Nyligen matchas med en hög nivå mentor genom ett företagsomfattande program, hon hade knappt avslutat den långa förarbete tilldelats för att när hon fick en inbjudan till en exklusiv executive-utbildningsprogram för höga potentialer-som hon ombads att fylla i mer självutvärderingar och karriärplanering dokument. ”Jag hade varit här i 12 år, och ingenting hände,” observerar Nathalie. ”Nu är jag mentorerad till döds.”Amy, en försäljningschef på mellannivå för samma företag, kämpar med ett liknande problem: ”Min mentors uppfattning om en utvecklingsplan är hur många externa och interna möten jag kan få exponering för, vilka presentationer jag kan gå till och leverera och vilka möten jag kan resa till”, säger hon. ”Jag hatar bara dessa saker som lägger till arbete. Jag hatar att säga det, men jag är så upptagen. Jag har tre barn. Dessutom, vad min nuvarande chef verkligen vill att jag ska göra är att fokusera på ’genombrott tänkande,’ och jag håller. Jag kommer att vara i rullstol när jag blir vice president, för de kommer att borra mig i marken med alla dessa extra kreditprojekt.”med en skyhög omsättning på företagets snabbväxande kinesiska marknad har Julie, en mycket uppskattad finanschef med tillväxtpotential, också genomgått intensiv mentorskap—och hon oroar sig för att hon kan fastna mellan och mellan. När hon nominerades till ett program med hög potential klagade hennes chef på att företagsteamet störde den mentoroperation som han redan körde i regionen. Julie deltog också i ett mindre formellt system som Parade junior och senior finansledare. ”Jag föredrar att vara involverad i företagsprogrammet eftersom det är mer profilerat”, säger Julie, ”men allt lägger till mycket mentorskap.”

Nathalie, Amy och Julie är inte atypiska. När företag fortsätter att se sina rörledningar läcka på mellannivå till högre nivåer trots att de har investerat mycket tid och resurser i mentorer och utvecklingsmöjligheter, söker de aktivt efter sätt att behålla sin bästa kvinnliga talang. I en rapport från World Economic Forum 2010 om företagspraxis för könsdiversitet i 20 länder säger 59% av de undersökta företagen att de erbjuder internt ledda mentorskaps-och nätverksprogram, och 28% säger att de har kvinnspecifika program. Men översätter allt detta arbete till faktiska kampanjer och möten för båda könen?

siffrorna föreslår inte. En 2008 Catalyst undersökning av mer än 4000 heltidsanställda män och kvinnor-höga potentialer som utexaminerades från topp MBA-program över hela världen från 1996 till 2007—visar att kvinnorna betalas $4600 mindre i sin första post—MBA jobb, upptar lägre nivåer ledande befattningar, och har betydligt mindre karriär tillfredsställelse än sina manliga motsvarigheter med samma utbildning. Det är också fallet när vi tar hänsyn till faktorer som deras bransch, tidigare arbetslivserfarenhet, ambitioner och om de har barn. (För mer information, se Nancy M. Carter och Christine Silva, ”kvinnor i ledningen: vanföreställningar om framsteg,” HBR mars 2010.) Men bland samma grupp rapporterar fler kvinnor än män att de har mentorer. Om kvinnorna blir mentorerade så grundligt, varför flyttar de inte till högre chefspositioner?

för att bättre förstå vad som händer genomförde vi djupintervjuer med 40 högpotentiella män och kvinnor (inklusive Nathalie, Amy och Julie) som valdes av deras stora multinationella företag för att delta i sitt mentorprogram på hög nivå. Vi frågade om de hinder de har mött när de har flyttat in i mer ledande roller, liksom vilken typ av hjälp och stöd de har fått för sina övergångar. Vi analyserade också 2008-undersökningen för att avslöja eventuella skillnader i hur män och kvinnor är mentorerade och i effekterna av deras mentorskap på framsteg. Slutligen jämförde vi dessa data med resultaten från en undersökning från 2010 av samma befolkning, där vi bad deltagarna att rapportera om kampanjer och sidoförflyttningar sedan 2008.

all mentorskap skapas inte lika, upptäckte vi. Det finns en speciell typ av relation—kallad sponsring—där mentorn går utöver att ge feedback och råd och använder sitt inflytande med ledande befattningshavare för att förespråka adepten. Våra intervjuer och undersökningar tyder på att kvinnor med hög potential är övermenterade och undersponsrade i förhållande till sina manliga kamrater—och att de inte går framåt i sina organisationer. Dessutom, utan sponsring, kvinnor är inte bara mindre benägna än män att utses till topproller utan kan också vara mer ovilliga att gå för dem.

varför mentorskap misslyckas kvinnor

även om fler kvinnor än män i Catalyst survey report 2008 har mentorer, har kvinnornas mentorer mindre organisatorisk inflytande. Vi finner att detta är sant även efter kontroll för det faktum att kvinnor börjar i lägre positioner post-MBA. Det är en verklig nackdel, visar studien, eftersom ju mer senior mentorn, desto snabbare adeptens karriärutveckling. Trots alla ansträngningar som har gjorts för att utveckla kvinnorna sedan 2008 avslöjar uppföljningsundersökningen 2010 att männen har fått 15% fler kampanjer. De två grupperna har haft liknande antal sidoförflyttningar (samma nivå arbetsuppgifter i olika funktioner, utformade för att ge hög potential exponering för olika delar av verksamheten). Men män fick kampanjer efter sidoförflyttningarna; för kvinnorna erbjöds rörelserna i stället för framsteg.

naturligtvis skulle det ultimata testet av mentorskapets kraft vara att visa att dess närvaro under 2008-undersökningen är en statistiskt signifikant prediktor för marknadsföring vid tidpunkten för 2010-undersökningen. Det är sant för män, men inte för kvinnor. Även om kvinnor kan få stöd och vägledning, leder mentorrelationer inte till nästan lika många kampanjer för dem som för män.

undersökningsresultaten upprepas i våra intervjuer: både män och kvinnor säger att de får värdefulla karriärråd från sina mentorer, men det är mestadels män som beskriver att de sponsras. Många kvinnor förklarar hur mentorrelationer har hjälpt dem att förstå sig själva, deras föredragna arbetsstilar, och sätt de kan behöva förändras när de flyttar upp ledarskapsrörledningen. Däremot berättar män historier om hur deras chefer och informella mentorer har hjälpt dem att planera sina drag och ta ansvar för nya roller, förutom att stödja sin auktoritet offentligt. Som en manlig mentee berättar, i en typisk kommentar:

”sa min chef,” du är redo för ett allmänt ledningsjobb. Du klarar det. Nu måste vi hitta ett jobb: vilka är de knep vi behöver ta reda på? Du måste prata med den här personen och den där och den där. De är alla medlemmar i styrelsen . Min chef var en nätverkstyp av en person…. Innan han lämnade satte han mig i kontakt med chefen för supply chain, vilket är hur jag lyckades få det här jobbet.”kvinnorna rapporterar inte bara några exempel på denna typ av godkännande; de delar också många historier om hur de har varit tvungna att kämpa med sina mentorer för att ses som redo för nästa roll.

Just när kvinnor är mest sannolikt att behöva sponsring – som de skjuter för högsta nivå jobb-de kan vara minst benägna att få det. De ses fortfarande som” riskabla ” möten.

paradoxalt nog, precis när kvinnor är mest sannolikt att behöva sponsring – som de skjuter för den högsta nivån jobb-de kan vara minst benägna att få det. Kvinnor uppfattas fortfarande som” riskabla ” utnämningar för sådana roller av ofta mandominerade utskott. I en studie av toppresterande VD, till exempel, var kvinnorna nästan dubbelt så troliga som männen att ha anställts utanför företaget (se Morten T. Hansen, Herminia Ibarra och Urs Peyer, ”de bäst presterande VD i världen”, HBR januari-februari 2010). Det konstaterandet tyder på att kvinnor är mindre benägna att dyka upp som vinnare i sina företags egna VD-turneringar.

sponsring som fungerar

otålig med den hastighet med vilken kvinnor når de högsta nivåerna, många ledande företag Vi arbetar med konvergerar på en ny uppsättning strategier för att säkerställa att kvinnor med hög potential sponsras för de mest ledande tjänsterna. Dessa principer kan göra hela skillnaden mellan ett sponsringsprogram som får resultat och ett som helt enkelt ser bra ut på papper.

förtydliga och kommunicera programmets avsikt.

det är svårt att göra ett bra jobb med både mentorskap och sponsring inom samma program. Ofta är de bästa mentorerna-de som ger omtänksam och altruistisk rådgivning och rådgivning—inte de highfliers som har inflytande att dra människor upp genom systemet. Anställda som förväntar sig en form av stöd kan bli mycket besvikna när de får den andra. Och företag som hoppas kunna göra A kan hitta sig med ett program som istället gör B. För att förhindra sådana problem måste de tydligt definiera vad de försöker åstadkomma.

på Deutsche Bank visade till exempel intern forskning att kvinnliga verkställande direktörer som lämnade företaget för att arbeta för konkurrenter inte gjorde det för att förbättra sin balans mellan arbete och liv. Snarare hade de erbjudits större jobb externt, de som de inte ansågs för internt. Deutsche Bank svarade genom att skapa ett sponsringsprogram som syftar till att tilldela fler kvinnor till kritiska inlägg. Det parade adepter med verkställande utskottsmedlemmar för att öka den kvinnliga talangpoolens exponering för utskottet och se till att kvinnorna hade inflytelserika förespråkare för befordran. Nu är en tredjedel av deltagarna i större roller än för ett år sedan, och ytterligare en tredjedel anses redo av ledande befattningshavare och HR att ta ett bredare ansvar.

Välj och matcha sponsorer och kvinnor med hög potential mot bakgrund av programmål.

när målet med ett program är karriärutveckling för höga potentialer väljs mentorer och sponsorer vanligtvis utifrån positionskraft. När målet är personlig utveckling görs matchningar för att öka sannolikheten för frekvent kontakt och god kemi.

Unilever har etablerat ett program med det uttryckliga målet att främja fler högpotentiella kvinnor till företagets högsta nivåer. De två viktigaste kriterierna för att välja sponsorer, alla medlemmar i Unilevers seniora LED, är erfarenhet inom områden där de höga potentialerna har utvecklingsgap och närvaro vid bordet när utnämningsbesluten fattas. Med tanke på företagets internationella omfattning och matrisorganisation innebär det att många av kvinnorna inte bor och arbetar på samma plats som sina sponsorer. Så vissa spenderar inte mycket ansikte mot ansikte med sponsorer, men de har förespråkare vid kampanjtid.

samordna insatser och involvera direkta handledare.

centralt kör mentorprogram som kringgår direkta chefer kan oavsiktligt kommunicera att mångfald är ett HR-problem som inte kräver någon ansträngning från frontlinjen.

samordning av företags-och lokala insatser är särskilt viktigt när det gäller deltagare på seniornivå i vilka företag investerar betydligt. Effektiv sponsring står inte ensam utan är en aspekt av ett omfattande program som inkluderar prestationsutvärdering, utbildning och utveckling och successionsplanering—som alla lägger till mer än summan av delarna. Deutsche Banks sponsringsprogram för kvinnliga verkställande direktörer är till exempel en del av ett mycket skräddarsytt initiativ som också innefattar ledarskapsutvärderingar, externa tränare och ledarskapsverkstäder.

utbilda sponsorer om komplexiteten i kön och ledarskap.

bra sponsring kräver en uppsättning färdigheter och känslor som de flesta företags stjärnledare inte nödvändigtvis har. När du lager ovanpå några av komplexiteten i sponsor relationer mellan Äldre män och yngre kvinnor, du har lätt ett recept för missförstånd. De strategier och taktik som hjälpte män framsteg i karriären kan inte vara tilltalande eller ens möjligt för kvinnorna.

de strategier som hjälper män att utvecklas i sin karriär kanske inte är tilltalande eller genomförbara för kvinnor.

ett klassiskt fall är utmaningen att utveckla en trovärdig ledarstil i ett sammanhang där de flesta av de framgångsrika förebilderna är manliga. En av kvinnorna i vår forskning beskriver problemet så här: ”min mentor rådde mig att jag skulle ägna mer uppmärksamhet åt mina strategiska påverkande färdigheter…men ofta föreslår han att jag gör saker som helt strider mot min personlighet.”De beteendestilar som är mest värderade i traditionellt maskulina kulturer—och mest använda som indikatorer på ”potential”—är ofta obehagliga eller onaturliga för högpotentiella kvinnor, vars känsla av äkthet kan känna sig kränkt av de tysta ledarskapskraven.en ytterligare komplexitet är den berömda ”dubbelbindningen” som undersöktes i Alice H. Eagly och Linda L. Carlis bok genom labyrinten (Harvard Business Review Press, 2007) och i 2007 Catalyst research report ”the Double-Bind Dilemma for Women in Leadership.”Här är problemet, kort sagt: De självsäkra, auktoritativa, dominerande beteenden som människor associerar med ledarskap anses ofta vara mindre attraktiva hos kvinnor. Manliga mentorer som aldrig har mött detta dilemma själva kan vara hårt pressade för att ge användbara råd. Som en av våra intervjudeltagare beskriver, även väl avsedda mentorer har problem med att hjälpa kvinnor navigera den fina linjen mellan att vara ”inte aggressiv nog” eller ”saknas i närvaro” och att vara ”för aggressiv” eller ”för kontrollerande.”Hon förklarar utmaningen att hantera motstridiga förväntningar från två olika chefer:

”min gamla chef sa till mig,” om du vill flytta upp måste du ändra din stil. Du är för brutal, för krävande, för tuff, för tydlig och inte tillräckligt deltagande. Min nya chef är annorlunda: han driver prestanda, värderar hastighet. Nu får jag höra, ’ Du måste vara mer krävande.- Jag arbetade verkligen med att vara mer indirekt, men nu ska jag försöka kombinera det bästa av båda.”

manliga sponsorer kan läras att känna igen sådana könsrelaterade dilemman. Kvinnor i Sodexos ömsesidiga mentorprogram har till exempel befordrats till högre priser än andra höga potentiella kvinnor på företaget, delvis för att de äldre manliga mentorerna fungerar som karriärsponsorer och (tack vare den uppåtgående mentorn) lär sig att hantera sina omedvetna fördomar.

Håll sponsorer ansvariga.

för att fullt ut dra nytta av sponsring måste företag hålla sponsorer ansvariga. På IBM Europe syftar ett sponsringsprogram utformat för äldre kvinnor under verkställande nivå till att främja utvalda deltagare inom ett år. Sponsorer, alla vice presidenter eller chefer, har till uppgift att se till att deltagarna verkligen är redo inom ett år. Så de arbetar hårt för att höja kvinnornas profiler, prata upp kandidaterna till beslutsfattare och hitta de höga potentialerna interna projekt som kommer att fylla i sina kompetensbrister och göra dem promotabla. Underlåtenhet att få en kampanj ses som ett misslyckande av sponsorn, inte av kandidaten.

även om våra data visar att formella program kan vara ganska effektiva för att få kvinnor att främjas, är en potentiell fallgrop deras fasta varaktighet. Sponsorer förklarar vanligtvis seger och fortsätter efter att deras höga potentialer går framåt—precis när de behöver hjälp för att framgångsrikt ta ansvar för sina nya roller. Vi känner inte till några program som är utformade för att stärka deltagarna tidigare marknadsföring och genom de ”första 100 dagarna” i den nya positionen. Med den extra uppmärksamheten kan sponsorer hjälpa till att leverera inte bara kampanjer utan starka övergångar.

även om kvinnorna vi intervjuade alla kommer från samma företag, speglar trenderna de hos många andra företag vi har arbetat med och observerat. Och enkätsvaren, samlade från män och kvinnor på hundratals företag, ger också starka bevis för könsskillnad i mentorresultat.mer sponsring kan leda till fler och snabbare kampanjer för kvinnor, men det är inte en magisk kula: det finns fortfarande mycket att göra för att stänga klyftan mellan mäns och kvinnors framsteg. Vissa förbättringar-som stödjande chefer och inkluderande kulturer—är mycket svårare att mandat än formella mentorprogram men viktiga om dessa program ska få sina avsedda effekter. Klart, dock, det kritiska första steget är att stoppa overmentoring och börja ansvarig sponsring för båda könen.

en version av denna artikel dök upp i September 2010 frågan om Harvard Business Review.

Lämna ett svar

Din e-postadress kommer inte publiceras.