Por que os homens ainda recebem mais promoções do que as mulheres

ouvir uma entrevista com Herminia Ibarra. Nathalie (todos os nomes neste artigo são disfarçados), um gerente de marketing sênior em uma multinacional de bens de consumo e um candidato para presidente em seu país, foi aconselhado por seu chefe para elevar seu perfil localmente. Uma excelente rede de empresas não seria suficiente para lhe dar o novo papel, disse ele; ela também deve se tornar ativa em eventos e associações em sua região. Recentemente, combinado com um alto nível de mentor, através de um programa em toda a empresa, ela mal tinha concluído o longo prework atribuído para que, quando ela recebeu um convite para um executivo exclusivo programa de treinamento de alto potencial—para o qual ela foi convidada para o preenchimento de mais de auto-avaliação e carreira-documentos de planejamento. “Eu estava aqui há 12 anos, e nada aconteceu”, observa Nathalie. “Agora estou a ser orientado para a morte.”

Amy, uma Gerente de vendas de nível médio para a mesma empresa, luta com um problema semelhante: “A ideia de um plano de desenvolvimento da minha mentora é a quantidade de reuniões externas e internas às quais posso me expor, a que apresentações posso ir e entregar, e a que reuniões posso viajar”, diz ela. “Odeio estas coisas que acrescentam trabalho. Detesto dizê-lo, mas estou tão ocupada. Tenho três filhos. Além disso, o que o meu actual chefe realmente quer que eu faça é concentrar-me no “pensamento inovador”, e eu concordo. Vou estar numa cadeira de rodas quando for vice-presidente, porque eles vão enterrar-me com todos estes projectos de crédito extra.”com um volume de negócios muito alto no mercado Chinês em rápido crescimento da empresa, Julie, uma Gerente financeira muito valorizada com potencial de crescimento, também passou por um intenso mentoring—e ela preocupa-se que ela possa estar sendo apanhada entre os dois. Quando ela foi nomeada para um programa de alto potencial, seu chefe queixou-se que a equipe corporativa estava interferindo com a operação de mentoria que ele já estava funcionando na região. Julie também participou de um esquema menos formal emparelhando Líderes de finanças Júnior e sênior. “Eu prefiro estar envolvido no programa corporativo porque ele é mais de alto perfil”, diz Julie, ” mas tudo se resume a um monte de mentoria. Nathalie, Amy e Julie não são atípicas. À medida que as empresas continuam a ver os seus oleodutos vazarem em níveis médios a superiores, apesar de terem investido tempo e recursos consideráveis em mentores e oportunidades de desenvolvimento, estão ativamente à procura de maneiras de manter o seu melhor talento feminino. Em um relatório do Fórum Econômico Mundial de 2010 sobre práticas corporativas para a diversidade de gêneros em 20 países, 59% das empresas pesquisadas dizem que oferecem programas de mentoring e networking liderados internamente, e 28% dizem que têm programas específicos para mulheres. Mas todo esse esforço se traduz em promoções e nomeações reais para ambos os sexos?

os números sugerem que não. Um levantamento catalizador de 2008 de mais de 4.000 homens e mulheres Empregados a tempo inteiro—alto potencial que se graduou dos programas de MBA de topo em todo o mundo de 1996 a 2007-mostra que as mulheres são pagas 4.600 dólares a menos em seus primeiros empregos Pós-MBA, ocupam cargos de gestão de nível mais baixo, e têm significativamente menos satisfação na carreira do que seus homólogos masculinos com a mesma educação. É também o caso quando levamos em conta fatores como sua indústria, experiência de trabalho anterior, aspirações, e se eles têm filhos. (Para mais descobertas, veja Nancy M. Carter e Christine Silva,”Women in Management: Delusions of Progress”, HBR Março de 2010.) No entanto, entre esse mesmo grupo, mais mulheres do que homens relatam ter mentores. Se as mulheres estão a ser tão bem instruídas, porque não se mudam para cargos superiores?para entender melhor o que está acontecendo, realizamos entrevistas aprofundadas com 40 homens e mulheres de alto potencial (incluindo Nathalie, Amy e Julie) que foram selecionados por sua grande empresa multinacional para participar de seu programa de mentoria de alto nível. Nós perguntamos sobre os obstáculos que eles enfrentaram à medida que eles se mudaram para papéis mais seniores, bem como que tipo de Ajuda e apoio que eles receberam para suas transições. Também analisamos a pesquisa de 2008 para descobrir quaisquer diferenças na forma como homens e mulheres são orientados e nos efeitos de sua mentoria no avanço. Por último, comparamos esses dados com os resultados de uma pesquisa de 2010 da mesma população, na qual pedimos aos participantes que reportem promoções e movimentos laterais desde 2008. todos os mentores não são criados iguais, descobrimos. Existe um tipo especial de relacionamento—chamado patrocínio—no qual o mentor vai além de dar feedback e conselhos e usa sua influência com executivos seniores para defender a mentee. As nossas entrevistas e pesquisas sugerem que as mulheres de alto potencial são sobre-educadas e sub-estudadas em relação aos seus pares masculinos—e que não estão a avançar nas suas organizações. Além disso, sem patrocínio, as mulheres não só são menos propensas do que os homens a serem nomeados para cargos de topo, mas também podem ser mais relutantes em ir para eles.

Why Mentoring Fails Women

Although more women than men in the 2008 Catalyst survey report having mentors, the women’s mentors have less organizational clout. Achamos que isso é verdade mesmo depois de controlar o fato de que as mulheres começam em posições de nível mais baixo Pós-MBA. Essa é uma desvantagem real, o estudo mostra, porque quanto mais idoso o mentor, mais rápido o avanço da carreira do mentor. Apesar de todo o esforço para desenvolver as mulheres desde 2008, a pesquisa de acompanhamento em 2010 revela que os homens receberam 15% mais promoções. Os dois grupos tiveram números semelhantes de movimentos laterais (tarefas de mesmo nível em funções diferentes, projetadas para dar altos potenciais exposição a várias partes do negócio). Mas os homens estavam recebendo promoções após os movimentos laterais; para as mulheres, os movimentos foram oferecidos em vez de avanço.

naturalmente, o teste final do poder de mentoring seria mostrar que sua presença durante a pesquisa de 2008 é um predictor estatisticamente significante da promoção na época da pesquisa de 2010. Isso é verdade para os homens, mas não para as mulheres. Embora as mulheres possam estar recebendo apoio e orientação, as relações de orientação não estão levando a quase tantas promoções para elas quanto para os homens. os resultados da pesquisa são ecoados em nossas entrevistas: homens e mulheres dizem que recebem conselhos de carreira valiosos de seus mentores, mas são principalmente homens que descrevem ser patrocinados. Muitas mulheres explicam como as relações de orientação os ajudaram a entender a si mesmos, seus estilos preferidos de operação, e maneiras que eles podem precisar de mudar à medida que eles movem o pipeline de liderança. Em contraste, os homens contam histórias sobre como seus chefes e mentores informais os ajudaram a planejar seus movimentos e assumir novos papéis, além de endossar sua autoridade publicamente. Como um mentee masculino narra, em um comentário típico:

“meu chefe disse, ‘Você está pronto para um trabalho de gerência geral. Tu consegues. Agora precisamos de te arranjar um emprego: quais são os truques que precisamos de descobrir? Tens de falar com esta pessoa e com aquela e aquela.”São todos membros do Comité Executivo. O meu chefe era um tipo de rede de uma pessoa … Antes de sair, Pôs-me em contacto com o chefe da cadeia de abastecimento, e foi assim que consegui este emprego.”

Não só as mulheres relatam alguns exemplos deste tipo de endosso; eles também compartilham inúmeras histórias sobre como eles tiveram que lutar com seus mentores, ser considerado como pronto para a próxima função.

logo quando as mulheres são mais propensas a precisar de patrocínio—quando elas disparam para os empregos de mais alto nível-elas podem ser menos propensas a obtê—lo. Ainda são vistos como compromissos “arriscados”.paradoxalmente, quando é mais provável que as mulheres necessitem de patrocínio—à medida que disparam de empregos de nível mais elevado -, é menos provável que o obtenham. As mulheres ainda são vistas como nomeações “arriscadas” para tais papéis por comitês frequentemente dominados por homens. Em um estudo de CEOs de alto desempenho, por exemplo, as mulheres eram quase duas vezes mais prováveis do que os homens para ter sido contratado de fora da empresa (ver Morten T. Hansen, Herminia Ibarra, e Urs Peyer, “os CEOs de melhor desempenho no mundo”, HBR Janeiro-Fevereiro de 2010). Essa descoberta sugere que as mulheres são menos propensas a emergir como vencedores em torneios de CEO de suas próprias empresas.patrocínio que funciona impaciente com a velocidade com que as mulheres estão alcançando os níveis mais altos, muitas empresas de vanguarda com as quais trabalhamos estão convergindo em um novo conjunto de estratégias para garantir que as mulheres de alto potencial são patrocinadas para os cargos mais altos. Esses princípios podem fazer toda a diferença entre um programa de patrocínio que obtém resultados e um que simplesmente fica ótimo no papel.

clarificar e comunicar a intenção do programa.

é difícil fazer um bom trabalho de orientação e patrocínio dentro do mesmo programa. Muitas vezes, os melhores mentores—aqueles que prestam cuidados e aconselhamento altruísta—não são os highfliers que têm a influência de puxar as pessoas para cima através do sistema. Os funcionários que esperam uma forma de apoio podem ficar muito desapontados quando recebem a outra. E as empresas que esperam fazer A podem encontrar-se com um programa que em vez disso faz B. Para evitar tais problemas, eles precisam definir claramente o que eles estão tentando realizar. no Deutsche Bank, por exemplo, a investigação interna revelou que as mulheres dirigentes que deixaram a empresa para trabalhar para concorrentes não o faziam para melhorar o seu equilíbrio entre a vida profissional e a vida pessoal. Em vez disso, tinham-lhes sido oferecidos empregos maiores externamente, para os quais não eram considerados internamente. O Deutsche Bank respondeu criando um programa de patrocínio destinado a atribuir mais mulheres a cargos críticos. Ele emparelhou mentees com membros do Comitê Executivo para aumentar a exposição do grupo de talentos femininos ao comitê e garantir que as mulheres tinham defensores influentes para a promoção. Agora, um terço dos participantes estão em papéis maiores do que estavam há um ano, e outro terço são considerados prontos pela alta gerência e RH para assumir responsabilidades mais amplas.

Selecione e combine patrocinadores e mulheres de alto potencial à luz dos objetivos do programa.

quando o objetivo de um programa é o avanço da carreira para potenciais elevados, mentores e patrocinadores são tipicamente selecionados com base no poder de posição. Quando o objetivo é o desenvolvimento pessoal, os jogos são feitos para aumentar a probabilidade de contato freqüente e boa química.a Unilever estabeleceu um programa com o objectivo explícito de promover mulheres com maior potencial para os níveis mais altos da empresa. Os dois critérios-chave para a seleção dos patrocinadores, todos membros das altas patentes da Unilever, são a experiência em áreas onde os altos potenciais têm falhas de desenvolvimento, e a presença na mesa quando as decisões de nomeação são tomadas. Dada a dimensão internacional da empresa e a organização matrix, isto significa que muitas das mulheres não vivem e trabalham no mesmo local que os seus patrocinadores. Alguns não passam muito tempo cara-a-cara com patrocinadores, mas eles têm advogados em tempo de promoção.

coordenar os esforços e envolver os supervisores directos.

programas de orientação centralmente executados que os chefes diretos do lado podem inadvertidamente comunicar que a diversidade é um problema de RH que não requer nenhum esforço das linhas de frente.a coordenação dos esforços empresariais e locais é especialmente importante quando se trata de participantes de nível superior em que as empresas investem significativamente. O patrocínio efetivo não está sozinho, mas é uma faceta de um programa abrangente que inclui avaliação de Desempenho, Treinamento e desenvolvimento, e planejamento de sucessão—tudo isso somado a mais do que a soma das partes. O programa de patrocínio do Deutsche Bank para gerentes, por exemplo, é uma parte de uma iniciativa altamente personalizada que também envolve avaliações de liderança, treinadores externos e workshops de liderança.

treinam patrocinadores sobre as complexidades de gênero e liderança.o bom patrocínio exige um conjunto de competências e sensibilidades que a maioria dos executivos das empresas não possuem necessariamente. Quando se sobrepõe a algumas das complexidades das relações de patrocinadores entre homens mais velhos e mulheres mais novas, tem-se facilmente uma receita para mal-entendidos. As estratégias e táticas que ajudaram os homens a progredir em suas carreiras podem não ser atraentes ou mesmo viáveis para as mulheres. as estratégias que ajudam os homens a progredir nas suas carreiras podem não ser atraentes nem exequíveis para as mulheres.

um caso clássico é o desafio de desenvolver um estilo de liderança credível num contexto em que a maioria dos modelos bem sucedidos são masculinos. Uma das mulheres em nossa pesquisa descreve o problema assim: “meu mentor me aconselhou a prestar mais atenção às minhas habilidades de influência estratégica…mas muitas vezes ele sugere que eu faço coisas que contradizem totalmente minha personalidade.”Os estilos comportamentais que são mais valorizados em culturas tradicionalmente masculinas—e mais usados como indicadores de “potencial”-são muitas vezes pouco atraentes ou não naturais para mulheres de alto potencial, cujo senso de autenticidade pode se sentir violado pelos requisitos de liderança tácita.

a further complexity is the famed “double bind” examined in Alice H. Eagly and Linda L. Carli’s book Through the Labyrinth (Harvard Business Review Press, 2007) and in the 2007 Catalyst research report “The Double-Bind Dilemma for Women in Leadership.”Aqui está o problema, em resumo: Os comportamentos assertivos, autoritários e dominantes que as pessoas associam à liderança são frequentemente considerados menos atraentes nas mulheres. Mentores masculinos que nunca enfrentaram este dilema por si mesmos podem ser pressionados a fornecer conselhos úteis. Como um de nossos participantes de entrevista descreve, até mesmo mentores bem intencionados têm dificuldade em ajudar as mulheres a navegar a linha fina entre ser “não agressivo o suficiente” ou “falta de presença” e ser “muito agressivo” ou “muito controlador”.”Ela explica o desafio de lidar com expectativas conflitantes de dois chefes diferentes:

“meu antigo chefe me disse,’ Se você quiser subir, você tem que mudar seu estilo. Você é muito brutal, muito exigente, muito duro, muito claro, e não participativo o suficiente. O meu novo chefe é diferente: ele conduz o desempenho, valoriza a velocidade. Agora dizem – me: “tens de ser mais exigente.”Eu estava realmente trabalhando em ser mais indireto, mas agora vou tentar combinar o melhor de ambos.os patrocinadores masculinos podem ser ensinados a reconhecer dilemas relacionados com o género. As mulheres no Programa de mentoria recíproca do Sodexo, por exemplo, foram promovidas a taxas mais elevadas do que outras mulheres de alto potencial na empresa, em parte porque os mentores masculinos seniores servem como patrocinadores de carreira e (graças ao mentoring ascendente) aprendem a gerir os seus preconceitos inconscientes.responsabiliza os patrocinadores.para colher plenamente os benefícios do patrocínio, as empresas devem responsabilizar os patrocinadores. Na IBM Europe, um programa de patrocínio concebido para mulheres idosas abaixo do nível executivo visa promover participantes selecionados no prazo de um ano. Patrocinadores, todos os vice-presidentes ou gerentes-gerais, são encarregados de garantir que os participantes estão realmente prontos dentro de um ano. Assim, eles trabalham duro para elevar o perfil das mulheres, falar com os candidatos para os tomadores de decisão, e encontrar os projetos internos de alto potencial que irão preencher suas lacunas de habilidades e torná-los promovíveis. O fracasso em obter uma promoção é visto como um fracasso do patrocinador, não do candidato.embora os nossos dados mostrem que os programas formais podem ser bastante eficazes na promoção das mulheres, uma potencial desvantagem é a sua duração fixa. Os patrocinadores normalmente declaram vitória e seguem em frente após o avanço de seus altos potenciais-logo quando eles precisam de Ajuda para assumir com sucesso o comando em seus novos papéis. Não conhecemos nenhum programa projetado para reforçar os participantes na promoção passada e através dos “primeiros 100 dias” na nova posição. Com esse pouco de atenção extra, os patrocinadores poderiam ajudar a entregar não apenas promoções, mas fortes transições.embora as mulheres que entrevistámos sejam todas da mesma empresa, as tendências aí registadas reflectem as de muitas outras empresas com as quais trabalhámos e observámos. E as respostas do inquérito, recolhidas de homens e mulheres em centenas de empresas, também fornecem fortes evidências para a diferença de gênero nos resultados de mentoria.mais patrocínio pode levar a promoções cada vez mais rápidas para as mulheres, mas não é uma bala mágica: ainda há muito a fazer para reduzir o fosso entre o avanço dos homens e das mulheres. Algumas melhorias—tais como chefes de apoio e culturas inclusivas-são muito mais difíceis de mandatar do que programas formais de orientação, mas essenciais se esses programas são para ter seus efeitos pretendidos. No entanto, é evidente que o primeiro passo crítico é deixar de sobrecarregar e começar a prestar contas a ambos os sexos.

uma versão deste artigo apareceu na edição de setembro de 2010 da Harvard Business Review.

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