Dlaczego mężczyźni wciąż dostają więcej promocji niż kobiety

Posłuchaj wywiadu z Herminią Ibarrą.
Pobierz ten podcast

Nathalie (wszystkie nazwiska w tym artykule są ukryte), starszy menedżer ds. marketingu w międzynarodowej firmie zajmującej się dobrami konsumpcyjnymi i kandydatka na prezesa w swoim kraju, została poinformowana przez swojego szefa, aby podnieść jej lokalny profil. Znakomita sieć wewnątrzfirmowa nie wystarczyłaby, aby nadać jej nową rolę, powiedział jej; musi również aktywnie uczestniczyć w wydarzeniach i stowarzyszeniach w swoim regionie. Niedawno, w połączeniu z mentorem wysokiego szczebla w ramach programu dla całej firmy, ledwo ukończyła długą pracę przygotowawczą przypisaną do tego, gdy otrzymała zaproszenie do ekskluzywnego programu szkoleniowego dla kadry kierowniczej o wysokim potencjale-w ramach którego została poproszona o wypełnienie większej liczby dokumentów dotyczących samooceny i Planowania Kariery. „Byłam tu od 12 lat i nic się nie stało”, zauważa Nathalie. „Teraz jestem mentorem na śmierć.”

Amy, menedżer sprzedaży średniego szczebla w tej samej firmie, zmaga się z podobnym problemem: „Pomysł mojego mentora na plan rozwoju polega na tym, ile zewnętrznych i wewnętrznych spotkań mogę uzyskać, na jakie prezentacje mogę iść i wygłosić, i na jakie spotkania mogę podróżować”, mówi. „Po prostu nienawidzę tych rzeczy, które dodają pracy. Przykro mi to mówić, ale jestem zajęty. Mam trójkę dzieci. Co więcej, to, co mój obecny szef naprawdę chce, żebym zrobił, to skupić się na „przełomowym myśleniu” i zgadzam się. Zanim zostanę wiceprezydentem, będę na wózku inwalidzkim, bo oni wwiercą mnie w ziemię tymi wszystkimi dodatkowymi projektami.”

ze względu na wysokie obroty na szybko rozwijającym się Chińskim rynku firmy, Julie, ceniona menedżer finansowy z potencjałem wzrostu, również przeszła intensywny mentoring-i martwi się, że może zostać złapana pomiędzy. Kiedy została nominowana do programu o wysokim potencjale, jej szef skarżył się, że zespół korporacyjny ingeruje w operację mentoringu, którą już prowadził w regionie. Julie wzięła również udział w mniej formalnym programie łączącym młodszych i starszych liderów finansów. „Wolałbym być zaangażowany w program korporacyjny, ponieważ jest bardziej głośny”, mówi Julie, ” ale to wszystko składa się na wiele mentoringu.”

Nathalie, Amy i Julie nie są nietypowe. W miarę jak firmy nadal zauważają, że ich rurociągi wyciekają na szczeblach średniego i wyższego szczebla, mimo że zainwestowały dużo czasu i zasobów w mentorów i możliwości rozwoju, aktywnie szukają sposobów na zachowanie swoich najlepszych kobiecych talentów. W raporcie Światowego Forum Ekonomicznego z 2010 r.na temat praktyk korporacyjnych w zakresie różnorodności płci w 20 krajach 59% ankietowanych firm twierdzi, że oferuje wewnętrzne programy mentoringu i networkingu, a 28% twierdzi, że mają programy dostosowane do kobiet. Ale czy cały ten wysiłek przekłada się na rzeczywiste awanse i spotkania dla obu płci?

liczby sugerują, że nie. Badanie Catalyst z 2008 roku obejmujące ponad 4000 mężczyzn i kobiet zatrudnionych w pełnym wymiarze czasu pracy-o wysokim potencjale, którzy ukończyli najlepsze programy MBA na całym świecie w latach 1996-2007-pokazuje, że kobiety otrzymują 4600 USD mniej w swoich pierwszych pracach po studiach MBA, zajmują stanowiska kierownicze na niższym poziomie i mają znacznie mniejszą satysfakcję z kariery zawodowej niż ich odpowiednicy z tym samym wykształceniem. Tak jest również w przypadku, gdy bierzemy pod uwagę takie czynniki, jak ich branża, wcześniejsze doświadczenie zawodowe, aspiracje i to, czy mają dzieci. (Aby uzyskać więcej informacji, zobacz Nancy M. Carter i Christine Silva, „Women in Management: Delusions of Progress”, Hbr marzec 2010.) Jednak w tej samej grupie więcej kobiet niż mężczyzn zgłasza posiadanie mentorów. Jeśli kobiety są tak dogłębnie mentorowane, dlaczego nie przechodzą na wyższe stanowiska kierownicze?

aby lepiej zrozumieć, co się dzieje, przeprowadziliśmy pogłębione wywiady z 40 potencjalnymi Mężczyznami i kobietami (w tym Nathalie, Amy i Julie), którzy zostali wybrani przez ich dużą międzynarodową firmę do udziału w jej programie mentorskim na wysokim poziomie. Zapytaliśmy o przeszkody, z jakimi musieli się zmierzyć, przechodząc na wyższe stanowiska, a także o rodzaj pomocy i wsparcia, jakie otrzymali w związku z ich przejściami. Przeanalizowaliśmy również badanie z 2008 r., aby odkryć różnice w sposobie mentorowania mężczyzn i kobiet oraz w wpływie mentoringu na postęp. Na koniec porównaliśmy te dane z wynikami badania przeprowadzonego w 2010 r.na tej samej populacji, w którym poprosiliśmy uczestników o raportowanie o awansach i przesunięciach bocznych od 2008 r.

każdy mentoring nie jest sobie równy, odkryliśmy. Istnieje specjalny rodzaj relacji—zwany sponsoringiem—w którym mentor wykracza poza udzielanie informacji zwrotnych i porad i wykorzystuje swój wpływ na kierownictwo wyższego szczebla, aby wspierać podopiecznego. Nasze wywiady i ankiety sugerują, że kobiety o wysokim potencjale są przeceniane i niedostatecznie wspierane w stosunku do swoich męskich rówieśników-i że nie rozwijają się w swoich organizacjach. Co więcej, bez sponsoringu kobiety nie tylko są mniej prawdopodobne niż mężczyźni, aby zostać mianowanymi na najwyższe stanowiska,ale mogą również być bardziej niechętne do nich.

dlaczego Mentoring zawodzi kobiety

chociaż więcej kobiet niż mężczyzn w raporcie z badania Catalyst z 2008 r.ma mentorów, mentorzy kobiet mają mniejszą siłę organizacyjną. Uważamy, że jest to prawdą nawet po kontrolowaniu faktu, że kobiety zaczynają na niższych stanowiskach po MBA. To prawdziwa wada, jak pokazują badania, ponieważ im starszy mentor, tym szybszy awans zawodowy mentee. Pomimo wszystkich wysiłków, które włożyły się w rozwój kobiet od 2008 r., badanie uzupełniające w 2010 r. ujawnia, że mężczyźni otrzymali o 15% więcej promocji. Obie grupy miały podobną liczbę ruchów bocznych (zadania na tym samym poziomie w różnych funkcjach, mające na celu zapewnienie wysokiego potencjału ekspozycji na różne części biznesu). Ale mężczyźni otrzymywali awans po posunięciach bocznych; dla kobiet ruchy były oferowane zamiast awansu.

oczywiście ostatecznym sprawdzianem siły mentoringu byłoby pokazanie, że jego obecność podczas badania w 2008 r.jest statystycznie istotnym predyktorem promocji do czasu badania w 2010 r. To prawda dla mężczyzn, ale nie dla kobiet. Chociaż kobiety mogą otrzymywać wsparcie i wskazówki, relacje mentorskie nie prowadzą do prawie tak wielu promocji dla nich, jak dla mężczyzn.

wyniki ankiety są echem w naszych wywiadach: Mężczyźni i kobiety mówią, że otrzymują cenne porady zawodowe od swoich mentorów, ale to głównie mężczyźni opisują bycie sponsorowanym. Wiele kobiet wyjaśnia, w jaki sposób relacje mentorskie pomogły im zrozumieć siebie, preferowane style działania i sposoby, w jakie mogą potrzebować zmienić, gdy awansują na lidera. Mężczyźni opowiadają natomiast historie o tym, jak ich szefowie i nieformalni mentorzy pomogli im zaplanować swoje ruchy i przejąć nowe role, a także publicznie popierać swój autorytet. Jak mówi jeden z męskich podopiecznych, w typowym komentarzu:

„mój szef powiedział:” jesteś gotowy na generalną pracę menedżera. Dasz radę. Teraz musimy znaleźć Ci pracę: jakie sztuczki musimy wymyślić? Musicie porozmawiać z tą osobą i z tą i z tamtą. Wszyscy są członkami Komitetu Wykonawczego. Mój szef był typem osoby w sieci…. Zanim odszedł, skontaktował mnie z szefem łańcucha dostaw, dzięki czemu udało mi się dostać tę pracę.”

kobiety nie tylko zgłaszają kilka przykładów tego rodzaju poparcia; dzielą się również wieloma historiami o tym, jak musiały walczyć ze swoimi mentorami, aby być postrzegane jako gotowe do następnej roli.

właśnie wtedy, gdy kobiety najbardziej potrzebują sponsoringu—ponieważ strzelają do pracy na najwyższym poziomie-mogą być najmniej narażone na to. Nadal są postrzegane jako „ryzykowne” spotkania.

paradoksalnie, właśnie wtedy, gdy kobiety najbardziej potrzebują sponsoringu – ponieważ strzelają do pracy na najwyższym poziomie – mogą mieć najmniejsze szanse na to. Kobiety są nadal postrzegane jako „ryzykowne” nominacje do takich ról przez często zdominowane przez mężczyzn komisje. Na przykład w badaniu najlepszych dyrektorów generalnych kobiety były prawie dwa razy bardziej prawdopodobne niż mężczyźni, którzy zostali zatrudnieni spoza firmy (Patrz Morten T. Hansen, Herminia Ibarra i Urs Peyer, „najlepiej wykonujący się prezesi na świecie”, HBR Styczeń-Luty 2010). To odkrycie sugeruje, że kobiety są mniej skłonne do wyłaniania się jako zwycięzcy w turniejach CEO swoich firm.

Sponsoring, który działa

niecierpliwi z szybkością, z jaką kobiety osiągają najwyższe poziomy, wiele wiodących firm, z którymi współpracujemy, opracowuje nowy zestaw strategii, aby zapewnić sponsorowanie kobiet o wysokim potencjale na najwyższe stanowiska. Zasady te mogą zrobić różnicę między programem sponsoringowym, który osiąga wyniki, a takim, który po prostu świetnie wygląda na papierze.

trudno zrobić dobrą robotę zarówno jako mentoring, jak i sponsoring w ramach tego samego programu. Często najlepsi mentorzy—ci, którzy udzielają opiekuńczych i altruistycznych porad i porad-nie są wysocy, którzy mają wpływ na wciąganie ludzi przez system. Pracownicy oczekujący jednej formy wsparcia mogą być bardzo rozczarowani, gdy otrzymają drugą. A firmy, które chcą zrobić A, mogą znaleźć się w programie, który zamiast tego robi B. Aby zapobiec takim problemom, muszą jasno określić, co próbują osiągnąć.

na przykład w Deutsche Bank wewnętrzne badania wykazały, że dyrektorki zarządzające, które opuściły firmę, aby pracować dla konkurentów, nie robią tego, aby poprawić równowagę między pracą a życiem prywatnym. Raczej oferowano im większe prace na zewnątrz, te, na które nie były brane pod uwagę wewnętrznie. Deutsche Bank zareagował, tworząc program sponsoringowy mający na celu przydzielenie większej liczby kobiet na krytyczne stanowiska. Połączyła mentees z członkami Komitetu Wykonawczego, aby zwiększyć ekspozycję kobiecej puli talentów na komitet i zapewnić, że kobiety miały wpływowych zwolenników promocji. Obecnie jedna trzecia uczestników pełni większe role niż przed rokiem, a kolejna trzecia jest uznawana przez kierownictwo wyższego szczebla i HR za gotową do podjęcia szerszych obowiązków.

Wybierz i dopasuj sponsorów i kobiety o wysokim potencjale w świetle celów programu.

gdy celem programu jest rozwój kariery dla dużych potencjałów, mentorzy i sponsorzy są zazwyczaj wybierani na podstawie siły pozycyjnej. Gdy celem jest rozwój osobisty, mecze są dokonywane w celu zwiększenia prawdopodobieństwa częstego kontaktu i dobrej chemii.

Unilever ustanowił program mający na celu promowanie kobiet o wysokim potencjale na najwyższym poziomie. Dwa kluczowe kryteria wyboru sponsorów, wszyscy członkowie wyższego szczebla Unilever, to doświadczenie w obszarach, w których wysoki potencjał ma luki rozwojowe, oraz obecność przy stole podczas podejmowania decyzji o nominacji. Biorąc pod uwagę międzynarodowy zasięg i organizację firmy, oznacza to, że wiele kobiet nie mieszka i nie pracuje w tym samym miejscu, co ich sponsorzy. Więc niektórzy nie spędzają dużo czasu twarzą w twarz ze sponsorami, ale mają adwokatów w czasie promocji.

koordynuj wysiłki i angażuj bezpośrednich przełożonych.

Centralne uruchamianie programów mentorskich, które pomijają bezpośrednich szefów, może niechcący zakomunikować, że różnorodność jest problemem HR, który nie wymaga wysiłku z linii frontu.

koordynacja działań korporacyjnych i lokalnych jest szczególnie ważna, jeśli chodzi o uczestników wyższego szczebla, w których firmy znacznie inwestują. Skuteczne Sponsorowanie nie jest samodzielne, ale jest jednym z aspektów kompleksowego programu, który obejmuje ocenę wyników, szkolenia i rozwój oraz planowanie sukcesji—wszystko to składa się na więcej niż sumę części. Na przykład program sponsoringowy Deutsche Bank dla kobiet zarządzających jest jednym z elementów wysoce dopasowanej inicjatywy, która obejmuje również oceny przywództwa, zewnętrznych trenerów i warsztaty przywództwa.

trenuj sponsorów na temat złożoności płci i przywództwa.

dobry sponsoring wymaga zestawu umiejętności i wrażliwości, które niekoniecznie posiadają gwiazdorzy większości firm. Kiedy warstwa na wierzchu niektóre z zawiłości relacji sponsorskich między starszymi mężczyznami i młodszymi kobietami, łatwo masz przepis na nieporozumienie. Strategie i taktyki, które pomogły mężczyznom w postępie w ich karierze, mogą nie być atrakcyjne, a nawet wykonalne dla kobiet.

strategie, które pomagają mężczyznom w rozwoju kariery, mogą nie być atrakcyjne lub wykonalne dla kobiet.

klasyczny przypadek jest wyzwaniem wypracowania wiarygodnego stylu przywództwa w kontekście, w którym większość udanych wzorców do naśladowania to mężczyźni. Jedna z kobiet w naszych badaniach opisuje problem w następujący sposób: „mój mentor poradził mi, żebym zwracała większą uwagę na moje strategiczne umiejętności wpływania…ale często sugeruje, że robię rzeczy, które całkowicie zaprzeczają mojej osobowości.”Style behawioralne, które są najbardziej cenione w tradycyjnie męskich kulturach—i najczęściej używane jako wskaźniki „potencjału”—są często nieatrakcyjne lub nienaturalne dla kobiet o wysokim potencjale, których poczucie autentyczności może czuć się naruszone przez milczące wymagania przywódcze.

kolejną złożonością jest słynne ” podwójne wiązanie „zbadane w książce Alice H. Eagly i Lindy L. Carli Through the Labyrinth (Harvard Business Review Press, 2007) oraz w raporcie z badań Catalyst z 2007” the Double-Bind Dilemma for Women in Leadership.”Oto problem, w skrócie: Asertywne, autorytatywne, dominujące zachowania, które ludzie kojarzą z przywództwem, są często uważane za mniej atrakcyjne u kobiet. Męscy mentorzy, którzy nigdy nie mieli do czynienia z tym dylematem, sami mogą być zmuszeni do udzielenia przydatnych porad. Jak opisuje jeden z naszych uczestników wywiadu, nawet dobrze zaplanowani mentorzy mają problem z pomaganiem kobietom w pokonywaniu cienkiej granicy między byciem „niewystarczająco agresywnym” lub ” brakiem obecności „a byciem” zbyt agresywnym „lub” zbyt kontrolującym.”Wyjaśnia wyzwanie, jakim jest radzenie sobie ze sprzecznymi oczekiwaniami dwóch różnych szefów:

Jesteś zbyt brutalny, zbyt wymagający,zbyt twardy, zbyt jasny i niewystarczający.”Mój nowy szef jest inny: napędza wydajność, ceni szybkość. Teraz powiedziano mi: „musisz być bardziej wymagający.”Naprawdę pracowałem nad byciem bardziej pośrednim, ale teraz postaram się połączyć to, co najlepsze z obu.”

sponsorów płci męskiej można nauczyć rozpoznawać takie dylematy związane z płcią. Na przykład kobiety w programie mentoringu wzajemnego Sodexo były promowane w wyższym tempie niż inne kobiety o wysokim potencjale w firmie, częściowo dlatego, że mentorzy starsi Mężczyźni służą jako sponsorzy kariery i (dzięki mentoringowi wzrostowemu) uczą się radzić sobie z nieświadomymi uprzedzeniami.

pociągnij sponsorów do odpowiedzialności.

aby w pełni czerpać korzyści ze sponsoringu, firmy muszą pociągać sponsorów do odpowiedzialności. W IBM Europe program sponsoringowy przeznaczony dla starszych kobiet poniżej poziomu wykonawczego ma na celu promowanie wybranych uczestników w ciągu jednego roku. Sponsorzy, wszyscy wiceprezesi lub dyrektorzy generalni, są zobowiązani do upewnienia się, że uczestnicy są rzeczywiście gotowi w ciągu roku. Więc ciężko pracują, aby podnieść profile kobiet, porozmawiać z kandydatami do decydentów i znaleźć wysoki potencjał wewnętrznych projektów, które wypełnią ich braki w umiejętnościach i sprawią, że będą promowane. Brak promocji jest postrzegany jako niepowodzenie sponsora, a nie kandydata.

chociaż nasze dane pokazują, że formalne programy mogą być dość skuteczne w promowaniu kobiet, potencjalną pułapką jest ich stały czas trwania. Sponsorzy zazwyczaj deklarują zwycięstwo i ruszają dalej po osiągnięciu wysokiego potencjału-właśnie wtedy, gdy potrzebują pomocy, aby skutecznie przejąć dowodzenie w swoich nowych rolach. Nie znamy żadnych programów mających na celu wzmocnienie uczestników po promocji i przez „pierwsze 100 dni” na nowej pozycji. Dzięki tej dodatkowej trosce sponsorzy mogą pomóc w dostarczaniu nie tylko promocji, ale także silnych zmian.

chociaż wszystkie kobiety, z którymi rozmawialiśmy, pochodzą z tej samej firmy, trendy są odzwierciedleniem tych w wielu innych firmach, z którymi pracowaliśmy i które obserwowaliśmy. A odpowiedzi ankietowe, zebrane od mężczyzn i kobiet w setkach firm, również dostarczają mocnych dowodów na różnice między płciami w wynikach mentoringu.

Więcej sponsoringu może prowadzić do coraz szybszych promocji dla kobiet, ale nie jest to magiczna kula: jest jeszcze wiele do zrobienia, aby wypełnić lukę między awansem mężczyzn i kobiet. Niektóre ulepszenia – takie jak wspierający szefowie i kultury integracyjne—są o wiele trudniejsze do uzyskania niż formalne programy mentorskie, ale niezbędne, jeśli te programy mają przynieść zamierzone efekty. Najwyraźniej jednak krytycznym pierwszym krokiem jest zaprzestanie overmentoringu i rozpoczęcie odpowiedzialnego sponsorowania obu płci.

wersja tego artykułu pojawiła się we wrześniowym wydaniu Harvard Business Review z 2010 roku.

Dodaj komentarz

Twój adres e-mail nie zostanie opublikowany.