Perché gli uomini ottengono ancora più promozioni rispetto alle donne

Ascolta un’intervista con Herminia Ibarra.
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Nathalie (tutti i nomi in questo articolo sono travestiti), senior marketing manager presso una multinazionale di beni di consumo e un concorrente per il presidente nel suo paese, è stato consigliato dal suo capo per aumentare il suo profilo a livello locale. Un’eccellente rete intracompany non sarebbe sufficiente per approdare a lei il nuovo ruolo, le disse; deve anche diventare attiva in eventi e associazioni nella sua regione. Recentemente abbinato a un mentore di alto livello attraverso un programma aziendale, aveva appena completato il lungo pre-lavoro assegnato per quello quando ha ricevuto un invito a un esclusivo programma di formazione esecutiva per alti potenziali-per il quale le è stato chiesto di compilare più autovalutazioni e documenti di pianificazione della carriera. ” Ero qui da 12 anni e non è successo niente”, osserva Nathalie. “Ora mi stanno facendo da mentore fino alla morte.”

Amy, un responsabile delle vendite di medio livello per la stessa azienda, lotta con un problema simile: ” L’idea del mio mentore di un piano di sviluppo è quante riunioni esterne e interne posso ottenere esposizione, quali presentazioni posso andare e consegnare e quali riunioni posso viaggiare”, dice. “Odio solo queste cose che aggiungono lavoro. Odio dirlo, ma sono cosi ‘ impegnata. Ho tre figli. Inoltre, ciò che il mio attuale capo vuole davvero che io faccia è concentrarmi sul “pensiero rivoluzionario”, e sono d’accordo. Saro ‘su una sedia a rotelle quando diventero’ vicepresidente, perche ‘ mi trivelleranno nel terreno con tutti questi progetti extra-credit.”

Con un fatturato alle stelle nel mercato cinese in rapida crescita dell’azienda, Julie, un manager finanziario molto apprezzato con potenziale di crescita, ha anche subito un intenso mentoring-e si preoccupa che possa essere catturata tra e tra. Quando è stata nominata per un programma ad alto potenziale, il suo capo si è lamentato del fatto che il team aziendale stava interferendo con l’operazione di mentoring che stava già eseguendo nella regione. Julie ha anche preso parte a uno schema meno formale che accoppia i leader finanziari junior e senior. ” Preferirei essere coinvolto nel programma aziendale perché è più di alto profilo”, dice Julie, ” ma tutto si aggiunge a un sacco di mentoring.”

Nathalie, Amy e Julie non sono atipiche. Mentre le aziende continuano a vedere le loro condotte fuoriuscire a livelli medio-alti, anche se hanno investito molto tempo e risorse in mentori e opportunità di sviluppo, sono attivamente alla ricerca di modi per mantenere il loro miglior talento femminile. In un rapporto del World Economic Forum 2010 sulle pratiche aziendali per la diversità di genere nei paesi 20, il 59% delle aziende intervistate afferma di offrire programmi di mentoring e networking guidati internamente e il 28% afferma di avere programmi specifici per le donne. Ma tutto questo sforzo si traduce in promozioni e appuntamenti reali per entrambi i sessi?

I numeri suggeriscono di no. A 2008 Catalyst survey of more than 4,000 full-time-employed men and women—high potentials who graduated from top MBA programs worldwide from 1996 to 2007-shows that the women are paid less 4,600 less in their first post-MBA jobs, occupy lower-level management positions, and have significantly less career satisfaction than their male counterparts with the same education. Questo è anche il caso quando prendiamo in considerazione fattori come il loro settore, la precedente esperienza lavorativa, le aspirazioni e se hanno figli. (Per ulteriori risultati, vedi Nancy M. Carter e Christine Silva,”Donne in gestione: delusioni di progresso, ” HBR marzo 2010.) Eppure, tra lo stesso gruppo, più donne che uomini riferiscono di avere mentori. Se le donne vengono istruite così a fondo, perché non si spostano in posizioni dirigenziali più elevate?

Per capire meglio cosa sta succedendo, abbiamo condotto interviste approfondite con 40 uomini e donne ad alto potenziale (tra cui Nathalie, Amy e Julie) che sono stati selezionati dalla loro grande azienda multinazionale per partecipare al suo programma di mentoring di alto livello. Abbiamo chiesto circa gli ostacoli che hanno affrontato come hanno spostato in ruoli più senior, così come che tipo di aiuto e supporto che hanno ricevuto per le loro transizioni. Abbiamo anche analizzato il sondaggio 2008 per scoprire eventuali differenze nel modo in cui uomini e donne sono mentored e negli effetti del loro mentoring sul progresso. Infine, abbiamo confrontato questi dati con i risultati di un sondaggio 2010 della stessa popolazione, in cui abbiamo chiesto ai partecipanti di riferire sulle promozioni e le mosse laterali dal 2008.

Tutto il mentoring non è uguale, abbiamo scoperto. C’è un tipo speciale di relazione—chiamato sponsorizzazione—in cui il mentore va oltre dare feedback e consigli e usa la sua influenza con i dirigenti senior per sostenere il mentee. Le nostre interviste e sondaggi allo stesso modo suggeriscono che le donne ad alto potenziale sono overmentored e undersponsored rispetto ai loro coetanei maschi-e che non stanno avanzando nelle loro organizzazioni. Inoltre, senza sponsorizzazione, le donne non solo hanno meno probabilità degli uomini di essere nominate in ruoli di vertice, ma possono anche essere più riluttanti ad andare per loro.

Perché Mentoring fallisce Donne

Anche se più donne rispetto agli uomini nel 2008 Catalyst Survey report avere mentori, mentori delle donne hanno meno peso organizzativo. Troviamo che questo sia vero anche dopo aver controllato per il fatto che le donne iniziano in posizioni di livello inferiore post-MBA. Questo è un vero svantaggio, mostra lo studio, perché più il mentore è anziano, più veloce è l’avanzamento di carriera del mentee. Nonostante tutto lo sforzo che è andato in via di sviluppo le donne dal 2008, l’indagine di follow-up nel 2010 rivela che gli uomini hanno ricevuto il 15% in più promozioni. I due gruppi hanno avuto un numero simile di movimenti laterali (assegnazioni di lavoro dello stesso livello in funzioni diverse, progettate per dare un’esposizione ad alti potenziali a varie parti dell’azienda). Ma gli uomini ricevevano promozioni dopo le mosse laterali; per le donne, le mosse venivano offerte al posto dell’avanzamento.

Naturalmente, il test finale del potere del mentoring sarebbe quello di dimostrare che la sua presenza durante l’indagine 2008 è un predittore statisticamente significativo della promozione al momento dell’indagine 2010. Questo è vero per gli uomini, ma non per le donne. Anche se le donne possono essere sempre sostegno e orientamento, mentoring relazioni non stanno portando a quasi come molte promozioni per loro come per gli uomini.

I risultati del sondaggio sono ripresi nelle nostre interviste: uomini e donne dicono di ottenere preziosi consigli di carriera dai loro mentori, ma sono soprattutto gli uomini che descrivono di essere sponsorizzati. Molte donne spiegano come le relazioni di mentoring li hanno aiutati a capire se stessi, i loro stili preferiti di funzionamento e modi in cui potrebbero aver bisogno di cambiare man mano che salgono la pipeline di leadership. Al contrario, gli uomini raccontano storie su come i loro capi e mentori informali li hanno aiutati a pianificare le loro mosse e prendere in carico in nuovi ruoli, oltre a sostenere la loro autorità pubblicamente. Come racconta un mentee maschio, in un tipico commento:

“Il mio capo ha detto:’ Sei pronto per un lavoro di gestione generale. Puoi farcela. Ora abbiamo bisogno di trovarti un lavoro: quali sono i trucchi che dobbiamo capire? Devi parlare con questa persona e con quella e quella.”Sono tutti membri del comitato esecutivo. Il mio capo era un tipo di rete di una persona…. Prima di andarsene, mi ha messo in contatto con il capo della supply chain, ed è così che sono riuscito a ottenere questo lavoro.”

Non solo le donne riportano alcuni esempi di questo tipo di approvazione; condividono anche numerose storie su come hanno dovuto combattere con i loro mentori per essere visti come pronti per il prossimo ruolo.

Proprio quando le donne hanno più probabilità di avere bisogno di sponsorizzazione—mentre sparano per i lavori di più alto livello-potrebbero avere meno probabilità di ottenerlo. Sono ancora visti come appuntamenti “rischiosi”.

Paradossalmente, proprio quando le donne hanno più probabilità di avere bisogno di sponsorizzazione—mentre sparano per i lavori di più alto livello-potrebbero avere meno probabilità di ottenerlo. Le donne sono ancora percepite come nomine “rischiose” per tali ruoli da comitati spesso dominati dagli uomini. In uno studio sugli amministratori delegati più performanti, ad esempio, le donne avevano quasi il doppio delle probabilità degli uomini di essere state assunte dall’esterno dell’azienda (vedi Morten T. Hansen, Herminia Ibarra e Urs Peyer, “I CEO più performanti al mondo”, HBR gennaio-febbraio 2010). Questa scoperta suggerisce che le donne hanno meno probabilità di emergere come vincitori nei tornei CEO delle loro aziende.

Sponsorizzazione che funziona

Impaziente con la velocità con cui le donne stanno raggiungendo i livelli più alti, molte aziende all’avanguardia con cui lavoriamo stanno convergendo su una nuova serie di strategie per garantire che le donne ad alto potenziale siano sponsorizzate per i posti più alti. Questi principi possono fare la differenza tra un programma di sponsorizzazione che ottiene risultati e uno che sembra semplicemente grande sulla carta.

Chiarire e comunicare l’intento del programma.

È difficile fare un buon lavoro sia di mentoring che di sponsorizzazione all’interno dello stesso programma. Spesso i migliori mentori-coloro che forniscono consulenza e consulenza premurosa e altruistica—non sono gli highfliers che hanno l’influenza di tirare le persone attraverso il sistema. I dipendenti che si aspettano una forma di supporto possono essere molto delusi quando ottengono l’altro. E le aziende che sperano di fare A possono trovarsi con un programma che invece fa B. Per prevenire tali problemi, hanno bisogno di definire chiaramente ciò che stanno cercando di realizzare.

Alla Deutsche Bank, ad esempio, una ricerca interna ha rivelato che gli amministratori delegati donne che hanno lasciato l’azienda per lavorare per i concorrenti non lo facevano per migliorare il loro equilibrio tra lavoro e vita privata. Piuttosto, erano stati offerti lavori più grandi esternamente, quelli che non erano considerati internamente. Deutsche Bank ha risposto creando un programma di sponsorizzazione volto ad assegnare più donne a posti critici. Ha accoppiato mentee con membri del comitato esecutivo per aumentare l’esposizione del pool di talenti femminili al comitato e garantire che le donne avessero sostenitori influenti per la promozione. Ora, un terzo dei partecipanti ha ruoli più ampi rispetto a un anno fa, e un altro terzo è ritenuto pronto dal senior management e dalle risorse umane ad assumere responsabilità più ampie.

Seleziona e abbina sponsor e donne ad alto potenziale alla luce degli obiettivi del programma.

Quando l’obiettivo di un programma è l’avanzamento di carriera per alti potenziali, mentori e sponsor sono in genere selezionati sulla base del potere di posizione. Quando l’obiettivo è lo sviluppo personale, le partite sono fatte per aumentare la probabilità di contatti frequenti e una buona chimica.

Unilever ha stabilito un programma con l’obiettivo esplicito di promuovere più donne ad alto potenziale ai livelli più alti dell’azienda. I due criteri chiave per la selezione degli sponsor, tutti membri dei ranghi senior di Unilever, sono l’esperienza in aree in cui le alte potenzialità hanno lacune di sviluppo e la presenza al tavolo quando vengono prese le decisioni di nomina. Data la portata internazionale dell’azienda e l’organizzazione della matrice, ciò significa che molte delle donne non vivono e lavorano nella stessa posizione dei loro sponsor. Quindi alcuni non passano molto tempo faccia a faccia con gli sponsor, ma hanno sostenitori al momento della promozione.

Coordinare gli sforzi e coinvolgere i supervisori diretti.

Programmi di mentoring gestiti centralmente che eludono i capi diretti possono inavvertitamente comunicare che la diversità è un problema HR che non richiede alcuno sforzo dalle prime linee.

Il coordinamento degli sforzi aziendali e locali è particolarmente importante quando si tratta di partecipanti di livello senior in cui le aziende investono in modo significativo. Una sponsorizzazione efficace non si distingue da sola, ma è un aspetto di un programma completo che include la valutazione delle prestazioni, la formazione e lo sviluppo e la pianificazione della successione, che si sommano a più della somma delle parti. Il programma di sponsorizzazione di Deutsche Bank per amministratori delegati femminili, ad esempio, è un pezzo di un’iniziativa altamente personalizzata che coinvolge anche valutazioni di leadership, allenatori esterni e workshop di leadership.

Formare sponsor sulle complessità di genere e leadership.

Una buona sponsorizzazione richiede una serie di competenze e sensibilità che la maggior parte dei dirigenti delle aziende non possiede necessariamente. Quando si strato in cima alcune delle complessità delle relazioni sponsor tra uomini anziani e donne junior, si ha facilmente una ricetta per incomprensione. Le strategie e le tattiche che hanno aiutato gli uomini a progredire nella loro carriera potrebbero non essere attraenti o addirittura fattibili per le donne.

Le strategie che aiutano gli uomini a progredire nella loro carriera potrebbero non essere attraenti o fattibili per le donne.

Un caso classico è la sfida di sviluppare uno stile di leadership credibile in un contesto in cui la maggior parte dei modelli di ruolo di successo sono di sesso maschile. Una delle donne nella nostra ricerca descrive il problema in questo modo: “Il mio mentore mi ha consigliato di prestare maggiore attenzione alle mie capacità di influenza strategica…ma spesso mi suggerisce di fare cose che contraddicono totalmente la mia personalità.”Gli stili comportamentali che sono più apprezzati nelle culture tradizionalmente maschili-e più utilizzati come indicatori di”potenziale” —sono spesso poco attraenti o innaturali per le donne ad alto potenziale, il cui senso di autenticità può sentirsi violato dai taciti requisiti di leadership.

Un’ulteriore complessità è il famoso “doppio legame” esaminato nel libro di Alice H. Eagly e Linda L. Carli Through the Labyrinth (Harvard Business Review Press, 2007) e nel 2007 Catalyst research report “The Double-Bind Dilemma per le donne nella leadership.”Ecco il problema, in breve: I comportamenti assertivi, autorevoli e dominanti che le persone associano alla leadership sono spesso ritenuti meno attraenti nelle donne. I mentori maschi che non hanno mai affrontato questo dilemma possono avere difficoltà a fornire consigli utili. Come descrive uno dei nostri partecipanti all’intervista, anche i mentori ben intenzionati hanno difficoltà ad aiutare le donne a navigare nella linea sottile tra l’essere “non abbastanza aggressivo” o “privo di presenza” e l’essere “troppo aggressivo” o “troppo controllante.”Spiega la sfida di affrontare le aspettative contrastanti di due diversi capi:

” Il mio vecchio capo mi ha detto, ‘ Se vuoi salire, devi cambiare il tuo stile. Sei troppo brutale, troppo esigente, troppo duro, troppo chiaro e non abbastanza partecipativo.”Il mio nuovo capo è diverso: guida le prestazioni, valuta la velocità. Ora mi è stato detto: ‘Devi essere più esigente.”Stavo davvero lavorando per essere più indiretto, ma ora cercherò di combinare il meglio di entrambi.”

Gli sponsor maschi possono essere insegnati a riconoscere tali dilemmi legati al genere. Le donne nel programma di mentoring reciproco di Sodexo, ad esempio, sono state promosse a tassi più elevati rispetto ad altre donne ad alto potenziale in azienda, in parte perché i mentori maschi senior fungono da sponsor di carriera e (grazie al mentoring verso l’alto) imparano a gestire i loro pregiudizi inconsci.

Tenere gli sponsor responsabili.

Per sfruttare appieno i vantaggi della sponsorizzazione, le aziende devono tenere gli sponsor responsabili. In IBM Europe, un programma di sponsorizzazione progettato per donne senior al di sotto del livello esecutivo mira a promuovere partecipanti selezionati entro un anno. Gli sponsor, tutti i vice presidenti o i direttori generali, hanno il compito di assicurarsi che i partecipanti siano effettivamente pronti entro un anno. Così lavorano duramente per aumentare i profili delle donne, parlare i candidati ai decisori, e trovare i progetti interni ad alto potenziale che riempirà le loro lacune di competenze e renderli promuovibili. Il mancato ottenimento di una promozione è visto come un fallimento dello sponsor, non del candidato.

Sebbene i nostri dati mostrino che i programmi formali possono essere molto efficaci nell’ottenere la promozione delle donne, una potenziale insidia è la loro durata fissa. Gli sponsor in genere dichiarano la vittoria e vanno avanti dopo che i loro alti potenziali avanzano-proprio quando hanno bisogno di aiuto per assumere con successo il comando nei loro nuovi ruoli. Non sappiamo di programmi progettati per puntellare i partecipanti promozione passato e attraverso i “primi 100 giorni” nella nuova posizione. Con quel po ‘ di attenzione in più, gli sponsor potrebbero aiutare a fornire non solo promozioni ma forti transizioni.

Anche se le donne che abbiamo intervistato provengono tutte dalla stessa azienda, le tendenze rispecchiano quelle di molte altre aziende con cui abbiamo lavorato e osservato. E le risposte al sondaggio, raccolte da uomini e donne in centinaia di aziende, forniscono anche forti prove della differenza di genere nei risultati di mentoring.

Più sponsorizzazione può portare a promozioni sempre più veloci per le donne, ma non è una pallottola magica: c’è ancora molto da fare per colmare il divario tra l’avanzamento maschile e femminile. Alcuni miglioramenti, come i boss di supporto e le culture inclusive, sono molto più difficili da imporre rispetto ai programmi di mentoring formale, ma essenziali se tali programmi devono avere gli effetti previsti. Chiaramente, tuttavia, il primo passo fondamentale è quello di smettere di overmentoring e iniziare sponsorizzazione responsabile per entrambi i sessi.

Una versione di questo articolo è apparso nel numero di settembre 2010 di Harvard Business Review.

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