Qu’est-ce qu’un Modèle de Distribution Rentable ?

En tant qu’investisseurs en capital-risque de croissance, nous recherchons des entreprises qui peuvent évoluer avec l’efficacité du capital. La première exigence clé pour l’efficacité du capital est un modèle de distribution rentable. L’objectif d’un modèle de distribution rentable est assez simple à conceptualiser, mais assez complexe à atteindre et à maintenir tout au long de la phase d’expansion.

Qu’est-ce qu’un Modèle de Distribution Rentable ?

En termes simples, un modèle de distribution rentable est celui où le coût des ventes et du marketing sur un trimestre donné se traduit par l’acquisition de suffisamment de nouvelles réservations de clients pour payer ce coût, plus plus pour payer tous les autres coûts, financer la croissance et éventuellement conduire à des bénéfices sains.

Prenons un exemple. Une société de logiciels propose une solution SaaS qui est vendue directement aux clients professionnels. La société accorde une licence au logiciel avec un abonnement annuel qui est facturé au moment de la vente. Les renouvellements sont dus à partir de la deuxième année avec le même cycle de facturation. À ce stade, les clients peuvent choisir de désabonner, de renouveler la même licence ou d’acheter plus de licences. Il en va de même pour les années suivantes.

Dans ce cas, un modèle de distribution rentable commence par la relation entre les coûts de vente et de marketing tout compris associés à la conquête de nouveaux clients et les réservations de la première année associées à ces clients. Une mesure simple à viser est que chaque dollar de ventes et de marketing dépensé au cours d’un trimestre donné pour acquérir les nouveaux clients au cours de ce trimestre devrait générer un minimum d’un dollar au cours des réservations combinées de la première année de ces clients.

De manière simpliste, cette relation garantit que le côté distribution de l’entreprise paie pour lui-même au cours de la première année. Maintenant, cela suppose que le fournisseur peut facturer et percevoir le dollar peu de temps après la réservation des offres. Pourquoi est-ce important? Parce que les frais de distribution sont engagés avant les réservations; et continueront d’être engagés pendant que les clients sont facturés et que les fonds sont collectés. En attendant, le vendeur brûlera théoriquement de l’argent.

La rentabilité globale provient alors des réservations/facturations de l’année suivante auprès de ce même ensemble de clients. Une mesure simple à viser est que les renouvellements de deuxième année pour ces clients, moins un sous-ensemble qui désabonne, plus des licences supplémentaires mises en vente, devraient générer un minimum d’un dollar Another Une autre façon de dire est que les réservations de renouvellement de cet ensemble de clients d’origine devraient être égales ou supérieures à 100% des réservations d’origine.

En effet, les réservations de la deuxième année paieraient/devraient payer des coûts non liés à la distribution (R&D, Support, Administration, etc.) encourus au cours du premier trimestre où les clients ont été initialement réservés.

Et à partir de là, l’astuce consiste à garder les clients le plus longtemps possible pour compenser le capital d’expansion qu’il a fallu pour payer les coûts de non-distribution… et pour dégager des bénéfices au résultat net.

Complications potentielles dans la Détermination d’un Modèle de Distribution Rentable

Jusqu’à présent, il s’agissait d’une représentation plutôt simpliste d’un modèle de distribution rentable, et pour les besoins de ce blog, je voudrais le garder ainsi. Voici quelques façons dont le modèle peut varier et/ou se compliquer :

  • Différents modèles de livraison de logiciels: par exemple, fournir une solution sous forme de licence logicielle perpétuelle sous la forme d’une appliance matérielle. Dans ce cas, le bénéfice brut serait un meilleur substitut à la réservation de la première année, et le multiple du premier dollar de coût devrait être de 3 à 5 fois celui de l’exemple d’abonnement annuel fourni ci-dessus.
  • Différents modèles de distribution: par exemple, la vente d’une solution via un modèle de distribution à deux niveaux ou un modèle OEM ajoute de la complexité au coût réel de la vente et aux moyens de suivre le flux de revenus des ventes.
  • Mélange de choix de licences: par exemple, les fournisseurs peuvent donner aux clients le choix de facturations mensuelles, trimestrielles, annuelles et pluriannuelles. Cela peut considérablement confondre la définition d’une « réservation d’un nouveau client d’un an. » C’est particulièrement un problème pour les fournisseurs SaaS. Je me réfère aux « 10 meilleures lois de Bessemer pour être SaaS-y” de Bryan Deeter.

Quoi qu’il en soit, la clé pour le PDG et le directeur financier est de commencer par une définition que l’ensemble de l’entreprise peut comprendre et accepter; comprendre et choisir l’économie avec laquelle développer l’entreprise (et les exigences de capital d’expansion associées); et pour commencer avec un modèle simple qui peut devenir plus complexe avec le temps.

J’ai vu de nombreux entrepreneurs et conseillers en capital-risque manquer complètement ce point, ou essayer de le compliquer trop. D’après mon expérience, il vaut mieux clouer la discipline économique à travers un modèle simple que de la manquer à travers de nombreux acronymes fantaisistes et une modélisation financière complexe.

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