La perspective classique

La gestion scientifique de Fredrick Taylor

En 1913, Frederick Taylor a publié Principles of Scientific Management Taylor, F. (1913). Principes de gestion scientifique. New York, New York : Harper. inaugurant une toute nouvelle façon de comprendre l’organisation moderne. Frederick Taylor a reçu une formation d’ingénieur et a joué un rôle de premier plan dans l’idée de la gestion scientifique. Gestion scientifiqUece type d’organisation met l’accent sur la perspective axée sur la gestion et centrée sur la production de la communication organisationnelle. Cette approche estime que les organisations doivent être gérées comme des machines. Le travailleur doit faire le travail et les gestionnaires doivent faire la réflexion. La communication est limitée. est une perspective de communication organisationnelle orientée vers la gestion et centrée sur la production.Einsenberg, E. M., &Goodall, H. L., Jr. (1993). Communication organisationnelle : Concilier créativité et contrainte. New York, NY: St. Martin’s Press. Taylor croyait que la raison pour laquelle la plupart des organisations ont échoué était due au fait qu’elles n’avaient pas de gestion systématique réussie. Il a écrit que « la meilleure gestion est une véritable science reposant sur des lois, des règles et des principes clairement définis, comme fondement. » Taylor, F. (1913). Principes de gestion scientifique. New York : Harper, pg. 19. Il a en outre noté que « sous la gestion scientifique du pouvoir arbitraire, la dictée arbitraire cesse, et chaque sujet, grand et petit, devient question d’investigation scientifique, de réduction au droit (p. 211). »Taylor croyait que tout travail pourrait être mieux exécuté s’il était fait scientifiquement. Taylor a créé des études de temps et de mouvement qui ont abouti à l’efficacité organisationnelle.

Travaillant comme contremaître à on pour la Bethlehem Steel Works dans les années 1900, Taylor a observé comment les travailleurs pouvaient faire plus avec moins de temps. Il a analysé le pelletage de charbon à l’organisation. Il a remarqué que plusieurs travailleurs apportaient des pelles de différentes tailles de chez eux. Les travailleurs qui apportaient de petites pelles pouvaient faire plus, mais cela leur prenait plus de temps et les travailleurs qui apportaient de grosses pelles pouvaient faire moins, mais c’était plus rapide. Il a observé que la meilleure pelle de taille était celle qui pesait une vingtaine de livres. Par conséquent, il a ordonné à l’organisation de fournir à tous les travailleurs une pelle de la même taille. Il a également fourni des incitations salariales aux travailleurs qui pouvaient pelleter plus de charbon. En apportant ces changements, l’organisation a pu augmenter considérablement la production.

Pour avoir une organisation plus productive, Taylor pensait qu’il y avait plusieurs étapes à franchir. Tout d’abord, il faut examiner le travail ou la tâche. Deuxièmement, il faut déterminer la meilleure façon de terminer le travail ou la tâche. Troisièmement, il faut choisir la personne la plus appropriée pour la tâche tout en compensant correctement cette personne. Enfin, il faut être capable de former la personne à faire la tâche efficacement. Taylor croyait qu’en utilisant ces étapes scientifiques, les organisations auraient moins d’abus d’effort humain.

L’idée de Taylor de la gestion scientifique est née à l’époque de l’histoire où la plupart des formations des travailleurs étaient basées sur des modèles d’apprentissage. Dans un apprentissage, une personne serait enseignée et qualifiée par une personne plus expérimentée, qui illustrerait la tâche afin que la personne inexpérimentée puisse modéliser le comportement. Taylor croyait qu’il s’agissait d’un moyen de formation très inefficace parce qu’il estimait que les travailleurs différeraient en termes de tâches exécutées et que l’efficacité des tâches dépendrait du type de formation reçue. Taylor a fait valoir qu’il ne devrait y avoir qu’une seule façon d’expliquer le travail et une seule façon d’exécuter la tâche. Il ne croit pas qu’il faille laisser à l’expert le soin de former des apprentis à la tâche.

Dans l’ensemble, Taylor estimait que les employés étaient paresseux et avaient besoin d’une supervision constante. Il postule que « la tendance de la moyenne est de travailler à une démarche lente et facile. »En d’autres termes, il a noté que cette tendance est appelée soldat naturel, qui est affectée par le soldat systématique, qui se produit lorsque les employés diminuent leur production de travail en fonction des intrants ou des communications des autres. Selon Taylor, les soldats systématiques se produisent lorsque les employés estiment qu’une plus grande production n’entraînera pas une plus grande rémunération. De plus, si les employés sont payés à l’heure et souhaitent augmenter leur revenu, ils pourraient alors démontrer qu’il faut plus de temps pour être indemnisés plus que s’ils faisaient plus d’efforts. Parce que Taylor estime que les employés sont intrinsèquement paresseux, il estime que les employés ont également un impact sur le taux de production.

Taylor est connu pour son idée du temps et du mouvement.Ce sont des méthodes de calcul de l’efficacité de la production en enregistrant les résultats et le temps nécessaire pour produire ces résultats. Un chercheur peut déterminer combien de temps un travailleur a besoin pour produire un résultat attendu en mesurant les mouvements des travailleurs au fil du temps.. En d’autres termes, time and motion faisait référence à une méthode de calcul de l’efficacité de la production en enregistrant les résultats et le temps nécessaire pour produire ces résultats. Taylor croyait que si chaque tâche était conçue scientifiquement et que les travailleurs pouvaient être formés, la production pourrait être mesurée en chronométrant le travail effectué par les travailleurs. Il avait l’intention de créer une référence de travail qui pourrait être quantifiée pour améliorer l’efficacité et les résultats de production. Il convient également de mentionner que les idées de Taylor sur le temps et le mouvement ont finalement été avancées par les recherches de Frank Gilbreth qui a approfondi la notion de temps et de mouvement en filmant les travailleurs en action dans le but d’avoir une meilleure idée des mouvements physiques.Nadworny, M. J. (1957). Frederick Taylor et Frank Gilbreth: Concours en gestion scientifique. Revue de l’histoire des affaires, 31, 23-34. Dans la vidéo suivante, vous pouvez voir le travail de Frank Gilbreth, avec sa femme Lilian, alors qu’ils tentaient d’utiliser des techniques de temps et de mouvement pour rendre la maçonnerie plus efficace, productive et rentable.

Dans cette vidéo, la configuration originale de l’échafaudage a nécessité beaucoup de mouvements de flexion de la part des maçons. Le mouvement de flexion prenait non seulement plus de temps, mais augmentait également la fatigue des travailleurs au cours d’une longue journée, ce qui les rendait moins efficaces et productifs. Après avoir terminé l’étude du temps et du mouvement, vous voyez la deuxième moitié de la vidéo où les travailleurs ont en fait créé un échafaudage pour les briques qui n’implique pas de se pencher pour ramasser les briques. En fin de compte, cet exemple simple illustre clairement l’impact que les techniques d’étude du temps et du mouvement pourraient avoir sur l’amélioration des travailleurs.

Taylor a estimé que si les organisations étaient exécutées comme des machines, alors ce serait idéal, car toutes les tâches étaient claires et simples. En même temps, ces tâches ne permettaient généralement pas de flexibilité, de créativité ou d’originalité. En outre, il existe une distinction nette entre les gestionnaires qui pensent et les travailleurs qui travaillent. Ainsi, cette perspective ne tient pas compte des motivations professionnelles, des relations et des turbulences dans les organisations.

Un autre facteur clé de la méthode scientifique de Taylor est le style de communication. Taylor ne ressentait pas le besoin d’établir des relations entre les travailleurs. Il estimait plutôt que les gestionnaires devaient communiquer de manière claire et franche. De plus, les employés n’ont pas besoin de fournir des commentaires, ils ont juste besoin de savoir comment exécuter leur travail.

Alors que les idées de Taylor ont rapidement pris leur envol comme un feu de paille, elles n’ont pas été sans leurs détracteurs. Dès 1912, la Commission des relations industrielles des États-Unis soulevait le scepticisme à l’égard de la gestion scientifique ou de ce que beaucoup appelaient simplement le taylorisme:

En résumé, la gestion scientifique dans la pratique tend généralement à affaiblir le pouvoir concurrentiel de l’ouvrier individuel et à contrecarrer la formation de groupes d’ateliers et à affaiblir la solidarité de groupe; de plus, la gestion scientifique manque généralement des dispositions et des mécanismes nécessaires à l’expression effective des idées et des plaintes des ouvriers et à la prise en compte et à l’ajustement démocratiques des griefs.Commission des relations industrielles des États-Unis (1912). Une évaluation gouvernementale de la gestion scientifique : Rapport final et témoignage. Washington, D.C. : Bureau d’impression du Gouvernement, p.G. 136.

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