Miksi parhaita sairaaloita johtavat lääkärit

terveydenhuolto on muuttunut harvinaisen monimutkaiseksi — laadun ja kustannusten välinen tasapaino sekä teknologian ja ihmiskunnan välinen tasapaino asettavat yhä suurempia vaatimuksia lääkäreille. Nämä haasteet vaativat poikkeuksellisia johtajia. Lääkäreitä pidettiin aikoinaan huonosti valmistautuneina johtotehtäviin, koska heidän valintansa ja koulutuksensa johtivat siihen, että heistä tuli ”sankarillisia yksinäisiä parantajia.”Mutta tämä on muuttumassa. Potilaskeskeisen hoidon ja tehokkuuden korostaminen kliinisten tulosten toimittamisessa tarkoittaa, että lääkäreitä valmistellaan nyt johtajuuteen.

parhaat sairaalat

Mayo Clinic on Yhdysvaltain paras sairaala vuoden 2016 US News and World Report (USNWR) – rankingin mukaan. Cleveland Clinic on toisena. Molempien toimitusjohtajat-John Nosewood ja Delos ”Toby” Cosgrove — ovat erittäin taitavia lääkäreitä. Itse asiassa molemmat laitokset ovat olleet lääkärijohtoisia niiden perustamisesta lähtien noin sata vuotta sitten. Voisiko tässä olla yleinen viesti?

vuonna 2011 julkaistussa tutkimuksessa tarkasteltiin Usnwr: n top-100 parhaan sairaalan toimitusjohtajia kolmella keskeisellä lääketieteen erikoisalalla: syövässä, ruoansulatushäiriöissä ja sydän-ja verisuonitautien hoidossa. Esitettiin yksinkertainen kysymys: ovatko sairaalat paremmuusjärjestyksessä, kun niitä johtavat lääketieteellisesti koulutetut lääkärit tai ei-MD-ammattijohtajat? Analyysi osoitti, että sairaaloiden laatupisteet ovat noin 25 prosenttia korkeammat lääkärivetoisissa sairaaloissa kuin johtajavetoisissa sairaaloissa.

havainnot eivät tietenkään todista, että lääkäreistä tulisi parempia johtajia, vaikka tulokset varmasti vastaavat tuota väitettä. Tämä korrelaatio löytyy myös muista tutkimuksista. Nick Bloomin, Raffaella Sadunin ja John Van Reenenin tutkimukset paljastivat, kuinka tärkeitä hyvät johtamiskäytännöt ovat sairaalan suorituskyvylle. Mutta he havaitsivat myös, että suurin positiivinen vaikutus oli kliinisen tutkinnon suorittaneiden johtajien osuudella; toisin sanoen kliinisen ja johtamistiedon erottaminen sairaaloiden sisällä liittyi huonompaan johtamiseen.

tuki sille ajatukselle, että lääkärijohtajat ovat edukseen terveydenhuollossa, on yhdenmukainen useiden muiden alojen havaintojen kanssa. Domain asiantuntijat – ”expert leaders” (kuten lääkärit sairaaloissa) — on yhdistetty parempaan organisaation suorituskykyä asetuksissa niin erilaisia kuin yliopistot, jossa tutkija-johtajat parantaa tutkimuksen tuotos organisaationsa, koripallojoukkueet, jossa entinen All Star pelaajat kääntyi valmentajat ovat suhteettoman sidoksissa NBA menestys, ja Formula yksi kilpa, jossa entiset kuljettajat excel tiiminvetäjinä.

miksi lääkärit ovat hyviä johtajia…

mitkä ovat lääkärijohtajien ominaisuudet, jotka saattavat selittää tämän yhteyden organisaation suorituskyvyn paranemiseen? Luovatko lääkärit johtajina muille lääkäreille sympaattisemman ja tuottavamman työympäristön, koska he ovat ”yksi heistä”? Kertooko lääkärinä oleminen johtajuutta jakamalla ymmärrystä muiden lääkärien motivaatioista ja kannustimista? Kun Cleveland Clinicin toimitusjohtajalta Toby Cosgrovelta kysyttiin tätä, hän vastasi epäröimättä: ”uskottavuus … vertaisverkossa uskottavuus.”Toisin sanoen, Kun erinomainen lääkäri johtaa suurta sairaalaa, se on merkki siitä, että he ovat ”vaeltaneet” ja siten ansainneet uskottavuutta ja ymmärrystä lääkäritovereidensa tarpeista. Olemme kuitenkin sitä mieltä, että uskottavuus voi olla merkki myös tärkeille ulkoisille sidosryhmille — tuleville työntekijöille, potilaille, lääketeollisuudelle, lahjoittajille ja niin edelleen.

Mayon verkkosivuilla todetaan, että se on lääkärin johtama, koska ”tämä auttaa varmistamaan, että keskitymme jatkuvasti ensisijaiseen arvoomme, potilaan tarpeet ovat etusijalla.”Vietettyään uransa potilaskeskeisen linssin läpi, johtotehtäviin siirtyvien lääkäreiden voitaisiin odottaa tuovan potilaskeskeisen strategian.

tuoreessa tutkimuksessa, joka sopi satunnaisiin otoksiin yhdysvaltalaisista ja brittiläisistä työntekijöistä työnantajien kanssa, huomasimme, että ydinliiketoiminnan asiantuntijana toimivan pomon saaminen liittyy työntekijöiden korkeaan työtyytyväisyyteen ja alhaisiin lopettamisaikomuksiin. Samoin lääkärijohtajat saattavat osata parantaa muiden lääkärien työtyytyväisyyttä ja siten parantaa organisaation suorituskykyä.

Tutkimuksemme viittaa siihen, että jos esimies ymmärtää oman kokemuksensa kautta, mitä tarvitaan, jotta hän voi suorittaa työnsä mahdollisimman hyvin, hän voi todennäköisemmin luoda oikean työympäristön, asettaa asianmukaiset tavoitteet ja arvioida tarkasti muiden panoksia. Asiantunteva johtaja, kuten esimerkillinen lääkäri, voi myös lähettää viestin ulkopuolisille sidosryhmille, kuten uusille palkkaajille tai potilaille, organisaation prioriteeteista. Nämä tekijät paljastuvat pian ilmestyvässä uudessa teoksessa.

lopuksi voisi olettaa, että huippulahjakas lääkäri tietää, miltä ”hyvä” näyttää palkatessaan muita lääkäreitä. Cosgrove ehdottaa, että lääkärit-johtajat ovat myös todennäköisemmin ”sietää hulluja ideoita” (innovatiivisia ideoita, kuten ensimmäinen sepelvaltimon ohitusleikkaus, suoritti René Favaloro Clevelandin klinikalla 60-luvun lopulla). Cosgrove uskoo, että Clevelandin klinikka vapauttaa lahjakkuudet antamalla turvallisen tilan ihmisille, joilla on epätavallisia ideoita ja mikä tärkeintä, että johtajuus sietää asianmukaista epäonnistumista, mikä on luonnollinen osa tieteellistä pyrkimystä ja edistystä.

… ja miten treenaaminen voi tehdä heistä vielä parempia.

Lääkärijohtajat näyttävät olevan tehokkaimpia johtajia juuri siksi, että he ovat lääkäreitä. Silti suuri johtajuus vaatii myös sosiaalisia taitoja. Sairaanhoito on yksi harvoista aloista, joilla ryhmätyön puute saattaa todella maksaa ihmishenkiä, mutta lääkäreitä ei kouluteta joukkuepelaajiksi. Ei ole myöskään näyttöä siitä, että juuri joukkueen pelaajat valitsisivat lääketieteen. Sairaaloiden lääkärijohtajuuden suosiminen onkin vielä merkittävämpää niille johtajuus-ja seuraajavaikeuksille, jotka lääkäreiden on voitettava tullessaan lääkäreiksi. Kun otetaan huomioon tämä vamma, Tri Victor Dzau, Yhdysvaltain lääketieteellisen akatemian puheenjohtaja, pitää menestyksellisiä lääkärijohtajia (joilta puuttuu suurelta osin muodollinen johtajakoulutus) ”sattumanvaraisina johtajina.”

lääkärit on perinteisesti koulutettu ”komento-ja kontrolliympäristöihin” ”sankarillisiksi yksinäiseksi parantajiksi”, jotka ovat yhteistoiminnallisesti haastettuja. Kun otetaan huomioon tämä paradoksi, että lääkärikoulutus ylipäätään vehkeilee suurta johtajuutta vastaan, on selvää, että lääkäreitä on koulutettava järjestelmällisemmin.

yhden mallin uranuurtajana on toiminut Yale Medicinen toimitusjohtaja Paul Taheri, joka on jo jonkin aikaa sitouttanut lääkäreitä johtamiskoulutukseen. Hän on keskittynyt kaksitasoiseen lähestymistapaan: ensimmäinen tutustuttaa lääkärit liiketoiminnan perusperiaatteisiin terveydenhuollon toimittamisessa ja henkilökohtaiseen johtajuuden kehittämiseen päivä kuukaudessa-ohjelman kautta, joka on jaettu vuoden ajan. Taheri lähettää vuosittain noin 40 lääketieteellistä tiedekuntaa. Niille lääkäreille, jotka erottuvat emergentteinä johtajina, seuraava askel on MBA. Taheri painottaa, että johtajaohjelmissa lääkäreitä koulutetaan aina muiden lääkäreiden kanssa, mutta suunnitelmallisesti heidät viedään pois sairaalaympäristöstään kauppakorkeakoulun turvalliseen oppimisympäristöön.

Clevelandin klinikalla on myös koulutettu lääkäreitä johtamaan jo vuosia. Esimerkiksi kohort-pohjainen vuosittainen kurssi, ”Leading in Health Care”, alkoi 1990-luvun alussa ja on kutsunut nimettyjä, potentiaalisia lääkäreitä (ja viime aikoina sairaanhoitajia ja hallintovirkamiehiä) osallistumaan 10 päivän offsite-koulutukseen johtamistaidoissa, jotka eivät kuulu perinteisen lääketieteellisen koulutuksen piiriin. Opetussuunnitelman ydin on tunneäly (360 asteen palautteella ja johdon valmennuksella), teambuilding, konfliktinratkaisu ja tilannejohtaminen. Kurssi huipentuu sairaalan johdolle esiteltyyn tiimipohjaiseen innovaatioprojektiin. Ehdotetuista innovaatiohankkeista 61 prosentilla on ollut myönteinen institutionaalinen vaikutus. Lisäksi kymmenen vuoden seurannan aikana alkukurssin jälkeen 43% tutkimukseen osallistuneista lääkäreistä on ylennetty Cleveland Clinicin johtotehtäviin.

In-house-ohjelmia on kehitetty monissa terveydenhuollon laitoksissa (mm.Virginia Mason, Hartford Healthcare, Kentuckyn yliopisto jne.), lääketieteellisissä yhdistyksissä, kuten American Association of Physician Leadership, ja kauppakorkeakouluissa (mukaan lukien Wharton, Harvard Business School, Weatherhead School of Management ja pian Cass Business School Lontoossa). Tuntuu olevan laajeneva yksimielisyys siitä, että lääkärien kouluttamisella johtamiseen on merkitystä. Tällainen koulutus lupaa tehostaa lääkärijohtajien putkea niin, että lääkärin johtajuuden hyödyt voidaan toteuttaa laajemmin.

Vastaa

Sähköpostiosoitettasi ei julkaista.